Promene po svojoj prirodi utiču na poziciju i sigurnost članova organizacije i samim tim se među zaposlenima javljaju značajni otpori koji su pre svega posledica neizvesnosti o tome koja će biti sudbina pojedinaca, organizacije i njenih delova u budućnosti. Da bi se uspešno sprečila pojava otpora promenama neophodno je kroz pet faza razviti plan aktivnosti sprečavanja otpora.

  

Upravljanje promenama mora biti od samog početka urađeno na pravi način

Veliki deo otpora prema projektu upravljanja promenama bi se mogao izbeći ukoliko bi se od njegovog samog početka uspostavio sistem efektivnog upravljanja promenama. Otpor je normalna ljudska reakcija u vremenima promena, a dobro upravljanje promenama može u značajnoj meri da smanji količinu otpora koja se može pojaviti. Upravljanje promenama nije samo alatka za upravljanje otporima kada se oni pojave, ono predstavlja najefikasniju alatku za aktiviranje i uključivanje zaposlenih u proces promena. Kreiranje i korišćenje pozitivnih emocija koje su povezane sa promenama veoma često može da spreči pojavu otpora - ovo predstavlja snagu korišćenja strukture promena od samog početka njihove realizacije.

Prilikom uvođenja promena trebalo bi u obzir uzeti sledeće četiri taktike:

  • korišćenje strukturiranog pristupa upravljanju promenama od samog početka projekta,
  • aktivno i vidljivo učešće viših nivoa rukovođenja,
  • podrška promenama od strane rukovodilaca na srednjim i nižim nivoima i
  • komunikacija koja opisuje potrebe za promenama, njihov uticaj na zaposlene i koristi koje će im promene doneti.


Svaka od ove četiri taktike upravljanja promenama, koje sve čine deo strukturiranog pristupa upravljanju promenama, se direktno odnose na glavne izvore otpora i mogu da spreče njegovu pojavu ukoliko se realizuju u ranim fazama životnog ciklusa promena. Zaposleni će razumeti potrebu koja je dovela do promena i vide posvećenost svih rukovodilaca u organizaciji njihovoj realizaciji. U velikom broju slučajeva ovo će sprečiti naknadnu pojavu otpora tokom projekta.

  

Otpor promenama se mora očekivati

Otpor promenama ne treba da predstavlja iznenađenje. Čak i ukoliko promene dovode do mnogo boljih uslova rada otpor promenama će se svakako pojaviti. Želja da se održi status kvo je izuzetno jaka kod svakog pojedinca i organizacije. Strah od prelaska u nepoznato stanje koje budućnost donosi, stvara neizvesnost i stres, čak i ukoliko je trenutno stanje stvari neizdrživo i nepovoljno. Timovi koji upravljaju promenama moraju da očekuju otpor i neophodno je da ga uvek imaju na umu tako da nikada neće biti u situaciji da ih on iznenadi.

Prilikom sprovođenja promena moraju se u obzir uzeti verovatni izvori otpora koji će se pojaviti kada se počne sa realizacijom promena. Često se od menadžera koji rade na projektu može čuti rečenica: „Znali smo da će se ova grupa opirati promenama.“ Ali oni, uprkos tome, ništa nisu preduzeli da to spreče. Prilikom otpočinjanja projekta upravljanja promenama rukovodeći tim mora biti proaktivan i mora otkrititi izvore potencijalnih otpora i razloge njihove pojave. Zatim se mora unapred reagovati kako bi se otpor sprečio.


Ovo su neki od najčešćih razloga pojave otpora promenama:

  •  zaposleni koji su u velikoj meri „vezani" za trenutni način obavljanja poslova,
  •  osobe koje su kreirale trenutni način rada koji treba da se promeni,
  •  zaposleni koji očekuju veće radno opterećenje nakon sprovođenja promena,
  •  članovi organizacije koji su se zalagali za alternativu koja nije prihvaćena iž
  •  osobe koje su bile veoma uspešne u prethodnom načinu obavljanja poslova.


Svaka od ovih grupa predstavlja potencijalni izvor otpora i sa njima se mora raditi na proaktivan način tokom celog toka sprovođenja promena.

  

Otporima se treba baviti na formalan način

Upravljanje otporima ne može da bude isključivo reaktivna taktika, postoje brojni proaktivni koraci koji se mogu iskoristiti za sprečavanje njihove pojave.

Otpori se pojavljuju u sve tri faze procesa upravljanja promenama.

Tokom prve faze, pripreme promena, moraju se predvideti potencijalni izvori promena koji se mogu iskoristiti za sprečavanje pojave otpora.

U drugoj fazi pri upravljanju promenama, pravi se plan upravljanja otporima koji treba da pomogne pojedincima, grupama i celoj organizaciji da uspešno prođu kroz proces promena. Plan upravljanja otporima pruža konkretne korake u cilju razumevanja otpora i rada na njihovom rešavanju.

Treća faza, ojačavanje promena, predstavlja poslednju fazu procesa u kojoj se prikupljaju informacije o prilagođavanju zaposlenih promenama. Procena ovih informacija omogućava timu da identifikuje razlike i reaguje na otpore koji se još uvek mogu pojaviti.

  

Identifikovanje suštinskih razloga nastajanja otpora

Upravljanje otporima ne može biti efikasno sprovedeno ukoliko se fokusira samo na simptome. Simptomi otpora su lako vidljivi, to mogu biti žalbe, prigovori, bojkotovanje ključnih sastanaka ili jednostavno odbijanje prihvatanja novih procesa ili ponašanja koji su definisani promenama. Uprkos tome što su oni jasno vidljivi, fokusiranje na ove simptome neće dovesti do rezultata. Ukoliko se želi efikasno upravljanje otporima, mora se izvršiti dublja alaniza razloga njihovog nastajanja. Efikasno upravljanje otporima zahteva identifikovanje suštinskih razloga nastajanja otpora, razumevanje razloga zbog kojih se neko opire promenama, a ne samo načina na koji se otpori iskazuju.

Najčešći otpori upravljanja promenama mogu nastati iz dva izvora:

  • zaposleni - najčešći razlog zbog kog se zaposleni odupiru promenama je nedostatak informacija o razlozima zbog kojih se određene promene vrše i
  • rukovodioci - najčešće navođeni razlog za otpore promenama od strane menadžera je nedostatak informacija o njihovom uključivanju u proces sprovođenja promena. Njima nije saopšteno zašto se promene dešavaju što dovodi do njihovog otpora.

  

Uključivanje „pravih" rukovodilaca

„Pravi" rukovodioci koji bi trebalo da se pozabave otporima promenama u organizaciji su sa najvišeg, srednjeg i najnižeg nivoa menadžmenta. Članovi tima koji rade na sprovođenju promena po pravilu nisu najpogodnije osobe za poslove sprečavanja otpora promenama. Ovi poslovi zahtevaju uključivanje lidera u okviru organizacije koji jedini imaju sposobnosti da spreče pojavu otpora.

Na najvišim nivoima, lideri mogu sprečiti pojavu otpora približavanjem promena i njihovog značaja svojim podređenima. Oni moraju da budu osobe koje će u svakom trenutku demonstrirati svoju ličnu posvećenost promenama.

Rukovodioci srednjeg i nižeg nivoa predstavljaju drugu ključnu grupu prilikom sprečavanja pojave promena. Oni su najbliži zaposlenima na operativnim poslovima koji moraju da prihvate promene. Ukoliko su oni neutralni prema promenama ili im se protive i njihovi podređeni će se ponašati na isti način. Sa druge strane, ukoliko oni otvoreno podržavaju promene i zalažu se za njih i njihovi podređeni će se, po pravilu, ponašati na isti način.

Dodaj komentar Sviđa mi se - (0) Ne sviđa mi se - (0)    

  • Plan sprečavanja otpora promenama 1
  • Plan sprečavanja otpora promenama 2
  • Plan sprečavanja otpora promenama 3