Pojam i karakteristike organizacione kulture

Organizaciona kultura je sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.1  

Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu značenja koja u procesu socijalne interakcije pridaju stvarima, ljudima i događajima. Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u interpretativnim šemama koja vode mišljenje i ponašanje ljudi. Organizaciona kultura je sistem značenja organizacije koja su prisutna u intepretativnim šemama većine zaposlenih.

Organizaciona kultura se manifestuje u mikrosocijalnom okruženju, tj. preduzeću.  Organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Karakteristike organizacione kulture su:2

  • Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo)
  • Deljiva je (deli se i meša između članova organizacije)
  • Transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju)
  • Simbolijska je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih)
  • Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima)


Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledeći elementi ove definicije:

  1. Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova organizacije: pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i simbolički elementi kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd.
  2. Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.
  3. Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili čak određuje svest i ponašanje ljudi. Organizaciona kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način interpretiraju i razumeju pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije sveta i događaja u njemu, jasno je da kultura usmerava i određuje i svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.
  4. Način nastanka. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih značenja stvari i pojava, kao i zajedničkih verovanja, vrednosti i normi ponašanja članovi organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču rešavanjem svakodnevnih problema.


Primer:

Priča o salami

Tokom jednog istraživanja navika potrošaca u SAD, istraživači su primetili vrlo neobično ponašanje jedne domaćice: ona je uvek tek kupljenoj salami, bez nekog vidljivog razloga, odsecala krajeve i tek tada ju je stavljala u frižider. Kad su je istraživači zamolili da im objasni zašto to radi, ona to nije bila u stanju. Rekla im je jedino da je tako radila njena majka pa je nastavila i ona. Kada su istraživači otišli do majke, utvrdili su da i ona na isti način salamu stavlja u frižider. Ali ne samo to. Oni su utvrdili da i ona ne ume da objasni razloge svoga ponašanja. I nju je tome naučila njena majka. Celu priču brzo je objasnila gospođa baka koja je istraživačima otkrila istinu: kada je počela da kupuje salamu, imala je posudu za nju koja je bila nešto kraća od salame, te je zato morala da skraćuje svaku salamu koju je stavljala u frižider.

Kultura je otprilike to: rešenja koja su se jednom pokazala uspešnim postaju podsvesna pravila ponašanja koja "nevidljivo", ali vrlo snažno, utiču na ponašanje ljudi.


Značaj organizacione kulture

Organizaciona kultura je veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, naročito u marketingu i pregovaranju. Jedan od uslova do uspešnog poslovanja direktora je sposobnost razvoja kulture grupe u organizaciji. Na primer, treba stvarati sektore koji su sastavljeni od ljudi iste starosti, sličnog obrazovnog porekla i slično. Razvoj kulture pojedinaca i grupa, kreiranje «imidža» preduzeća, odnosno identifikacija radnika sa istim i njihova velika integrisanost u kompaniju, značajan su činilac dobrog organizacionog ponašanja. Dakle, organizaciona kultura je značajna jer:

  • Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka. Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Što je organizaciona kultura jača i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odluke izraženiji.
  • Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove sposobnosti da se promenama prilagođava okruženju.
  • Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. Primećeno je da snažna i jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih.
  • Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi ponašanja zaposlenima.
  • Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji
  • Organizaciona kultura je dobar motivator. Snažna kultura podstiče poistovećivanje članova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. 

 

Primer:

Upravljanje promenama kulture u Hambro

Sedamdesetih godina je Hambro Life postao jedna od najvećih osiguravajućih kompanija u Velikoj Britaniji. Ali, u 80-tim doneto je novo zakonodavstvo koje je dozvolilo da se osiguranjem bave i banke pa čak i maloprodajne kompanije. Za Hambro su nastala teška vremena vrlo oštre konkurencije. Ako je želeo da ostane visoko rastuća kompanija Hambro je morao da preduzme radikalne promene. Te promene su uključile ne samo prestrukturiranje preduzeća već i promenu njegove organizacione kulture. Jedan od prvih koraka je bila promena imena u Alied Dunbar, što je samo po sebi simbolizovalo potrebu da se izvrše radikalne promene i krene ispočetka.

Odlučivši se za akciju, rukovodstvo je prvo izvršilo snimanje stavova svih 2000 zaposlenih (to su uradili spoljni konsultanti), zatim su rezultati snimanja dostavljeni i diskutovani sa zaposlenima. To je bio vrlo dug i težak proces ali je uspeo jer je u njemu učestvovao top menadžment kompanije. Rezultat dugotrajnih diskusija iniciranih rezultatima ankete jeste "Alied Dunbar pristup", što je zapravo bilo uputstvo za izgradnju nove organizacione kulture. Deo tog dokumenta je bila i Izjava o misiji preduzeća koja je specificirala pretpostavke i vrednosti nove korporativne kulture. Kada je postignut konsenzus o željenoj kulturi, sledeći korak je bio pronaći sredstva kojima se ona može izgraditi.

Četiri osnovna metoda su bila:

  1. Komunikacija novog pristupa svima u preduzeću. Svi su dobili pismeni Alied Dunbar pristup a posebna pažnja je posvećena novozaposlenima.
  2. Trening programi za menadžment preduzeća bazirani su na novom pristupu.
  3. Godišnji planovi aktivnosti su sada rađeni od strane svih regionalnih menadžera saglasno novom pristupu
  4. Praćenje efektivnosti osoblja prema kriterijumima postavljenim u novom pristupu.


Iako oko 3000 ljudi radi za Aled Dunbar, samo je oko 240 stalno zaposlenih. Ostali su samostalni finansijski konsultanti i prodavci. Ovih 240 zaposlenih ima zadatak da stvori uslove u kojima će finansijski konsultanti i prodavci biti efikasni. Istraživanja su pokazala da se značajnim izmenama u organizacionoj strukturi može uticati i na promenu kulture kompanije.

Ranije je prodaja Alied Dunbar bila organizovana na geografskom principu i to kroz 6 regiona na čijem čelu je bio po jedan direktor. Međutim problem je bio da su regioni bili suviše veliki tako da su zaposleni gubili kontakt sa tržištem. Postojao je klasičan problem preduzeća u kome zbog veličine preduzeće mora da delegira autoritet ali ne zna kako da to učini a da zadrži kontrolu nad izvršnim osobljem. Rešenje je nađeno u stvaranju manjih timova koji odgovaraju regionalnom direktoru. Tako je poboljšana komunikacija ali su osnažene nove vrednosti timskog rada što je i jedna od glavnih poluga nove kulture koja se želi izgraditi.

Visoka motivacija da se promeni kultura u Alied Dunbar potiče iz jednostavnog izvora: Naše interesovanje za kulturu jeste jedino kao sredstvo za ostvarivanje osnovnog cilja: visok rast i profitabilnost poslovanja.

 

Sadržaj organizacione kulture

Kognitivni elementi:

  • Pretpostavke
  • Verovanja
  • Vrednosti
  • Norme


Simbolički elementi:

  • Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče,
  • Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja
  • Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja


Kako se kultura može menjati? To je težak, dugotrajan i neizvestan ali izvodljiv proces.
Proces promene organizacione kulture sadrži 4 faze:

 

 

  1. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova. U prvoj fazi moramo otkriti postojeće kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najčešće radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraživanja.
  2. Planiranje – definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije. Top menadžment ima obavezu da formuliše vrednosti i stavove koje želi da ugradi u novu kulturu a time i mentalne šeme zaposlenih.
  3. Analiza – identifikovanje jaza između ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojećih i ciljnih kulturnih vrednosti i stavova i tako dolazi do zaključaka o tome koje od postojećih vrednosti i stavova treba podržati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto tako, dolazimo do zaključka koje ciljne vrednosti će biti posebno teško a koje lako izgraditi.
  4. Sprovođenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova. Sprovođenje promena kulture se vrši kroz primenu različitih strategija i sredstava. Strategije promene organizacione kulture su načini na koji se mogu menjati stavovi i vrednosti u svesti zaposlenih kao i njihovo ponašanje.


Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može menjati organizaciona kultura

Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponašanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje stavove, oni će sami promeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponašanja.


Metodi i sredstva promene organizacione kulture

  1. verbalno komuniciranje
  2. neverbalno komuniciranje
  3. simboličko komuniciranje
  4. organizacioni sistemi


1. Direktno, verbalno komuniciranje može imati tri oblika koji se mogu koristiti za
promenu kulture:

  1. Sastanci
    • Sastanak Upravnog odbora
    • Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije
    • Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima
    • Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištu
    • Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim sastancima
  2. Neposredna verbalna komunikacija ili ubeđivanje
    • Izbor mete za ubeđivanje
    • Izbor subjekta ubeđivanja ili onoga ko će prenositi poruku
    • Izbor poruke koja se želi preneti
    • Razgovor
  3. Pisano komuniciranje
    • Interne novine
      • Obraćanje generalnog direktora
      • Razni članci
      • Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži
    • Elektronska komunikacija
    • Oglasne table


 
2. Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

  • Identifikovati pravila ponašanja za menadžere
  • Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
  • Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja


3. Simboličko komuniciranje

  1. Jezički simboli
    • Reči, izrazi
      • Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči
      • Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste
    • Priče i anegdote
      • Kreirati nekoliko priča i anegdota
      • Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota
      • Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije
  2. Rituali - obrasci ponašanja koji se primenjuju u određenim standardizovanim situacijama
    • Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u njima
    • Konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima
    • Treba ukinuti nepoželjne i postepeno uvoditi novo kreirane ili modifikovani ritual
  3. Materijalni simboli
    • Brand: logo, boje, naziv
    • Web site kompanije
    • Vozni park: izgled prevoznih sredstava
    • Način oblačenja zaposlenih i menadžera
    • Izgled radnog mesta i radnih prostorija

Potrebno je uraditi:

    • Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrđivanje njihove usklađenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima.
    • Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbola
    • Realizacija promena u materijalnim simbolima


4. Organizacioni sistemi

  • Sistem nagrađivanja
  • Sistem ocenjivanja učinka
  • Sistem edukacije
  • Sistem planiranja i kontrole
  • Informacioni sistem

Treba uraditi sledeće:

  • Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema
  • Planirati modifikacije postojećih sistema
  • Realizovati promene organizacionih sistema

 

1 Janićijević N., „Organizaciono ponašanje“, Data Status, 2008.
2 Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., „Organizaciono ponašanje“, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd 2003.

Dodaj komentar Sviđa mi se - (0) Ne sviđa mi se - (0)    

  • Organizaciona kultura 1
  • Organizaciona kultura 2
  • Organizaciona kultura 3