Organizaciona kultura je sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.1
Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu značenja koja u procesu socijalne interakcije pridaju stvarima, ljudima i događajima. Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u interpretativnim šemama koja vode mišljenje i ponašanje ljudi. Organizaciona kultura je sistem značenja organizacije koja su prisutna u intepretativnim šemama većine zaposlenih.
Organizaciona kultura se manifestuje u mikrosocijalnom okruženju, tj. preduzeću. Organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Karakteristike organizacione kulture su:2
Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledeći elementi ove definicije:
Primer:
Priča o salami
Tokom jednog istraživanja navika potrošaca u SAD, istraživači su primetili vrlo neobično ponašanje jedne domaćice: ona je uvek tek kupljenoj salami, bez nekog vidljivog razloga, odsecala krajeve i tek tada ju je stavljala u frižider. Kad su je istraživači zamolili da im objasni zašto to radi, ona to nije bila u stanju. Rekla im je jedino da je tako radila njena majka pa je nastavila i ona. Kada su istraživači otišli do majke, utvrdili su da i ona na isti način salamu stavlja u frižider. Ali ne samo to. Oni su utvrdili da i ona ne ume da objasni razloge svoga ponašanja. I nju je tome naučila njena majka. Celu priču brzo je objasnila gospođa baka koja je istraživačima otkrila istinu: kada je počela da kupuje salamu, imala je posudu za nju koja je bila nešto kraća od salame, te je zato morala da skraćuje svaku salamu koju je stavljala u frižider.
Kultura je otprilike to: rešenja koja su se jednom pokazala uspešnim postaju podsvesna pravila ponašanja koja "nevidljivo", ali vrlo snažno, utiču na ponašanje ljudi.
Organizaciona kultura je veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, naročito u marketingu i pregovaranju. Jedan od uslova do uspešnog poslovanja direktora je sposobnost razvoja kulture grupe u organizaciji. Na primer, treba stvarati sektore koji su sastavljeni od ljudi iste starosti, sličnog obrazovnog porekla i slično. Razvoj kulture pojedinaca i grupa, kreiranje «imidža» preduzeća, odnosno identifikacija radnika sa istim i njihova velika integrisanost u kompaniju, značajan su činilac dobrog organizacionog ponašanja. Dakle, organizaciona kultura je značajna jer:
Primer:
Upravljanje promenama kulture u Hambro
Sedamdesetih godina je Hambro Life postao jedna od najvećih osiguravajućih kompanija u Velikoj Britaniji. Ali, u 80-tim doneto je novo zakonodavstvo koje je dozvolilo da se osiguranjem bave i banke pa čak i maloprodajne kompanije. Za Hambro su nastala teška vremena vrlo oštre konkurencije. Ako je želeo da ostane visoko rastuća kompanija Hambro je morao da preduzme radikalne promene. Te promene su uključile ne samo prestrukturiranje preduzeća već i promenu njegove organizacione kulture. Jedan od prvih koraka je bila promena imena u Alied Dunbar, što je samo po sebi simbolizovalo potrebu da se izvrše radikalne promene i krene ispočetka.
Odlučivši se za akciju, rukovodstvo je prvo izvršilo snimanje stavova svih 2000 zaposlenih (to su uradili spoljni konsultanti), zatim su rezultati snimanja dostavljeni i diskutovani sa zaposlenima. To je bio vrlo dug i težak proces ali je uspeo jer je u njemu učestvovao top menadžment kompanije. Rezultat dugotrajnih diskusija iniciranih rezultatima ankete jeste "Alied Dunbar pristup", što je zapravo bilo uputstvo za izgradnju nove organizacione kulture. Deo tog dokumenta je bila i Izjava o misiji preduzeća koja je specificirala pretpostavke i vrednosti nove korporativne kulture. Kada je postignut konsenzus o željenoj kulturi, sledeći korak je bio pronaći sredstva kojima se ona može izgraditi.
Četiri osnovna metoda su bila:
Iako oko 3000 ljudi radi za Aled Dunbar, samo je oko 240 stalno zaposlenih. Ostali su samostalni finansijski konsultanti i prodavci. Ovih 240 zaposlenih ima zadatak da stvori uslove u kojima će finansijski konsultanti i prodavci biti efikasni. Istraživanja su pokazala da se značajnim izmenama u organizacionoj strukturi može uticati i na promenu kulture kompanije.
Ranije je prodaja Alied Dunbar bila organizovana na geografskom principu i to kroz 6 regiona na čijem čelu je bio po jedan direktor. Međutim problem je bio da su regioni bili suviše veliki tako da su zaposleni gubili kontakt sa tržištem. Postojao je klasičan problem preduzeća u kome zbog veličine preduzeće mora da delegira autoritet ali ne zna kako da to učini a da zadrži kontrolu nad izvršnim osobljem. Rešenje je nađeno u stvaranju manjih timova koji odgovaraju regionalnom direktoru. Tako je poboljšana komunikacija ali su osnažene nove vrednosti timskog rada što je i jedna od glavnih poluga nove kulture koja se želi izgraditi.
Visoka motivacija da se promeni kultura u Alied Dunbar potiče iz jednostavnog izvora: Naše interesovanje za kulturu jeste jedino kao sredstvo za ostvarivanje osnovnog cilja: visok rast i profitabilnost poslovanja.
Kognitivni elementi:
Simbolički elementi:
Kako se kultura može menjati? To je težak, dugotrajan i neizvestan ali izvodljiv proces.
Proces promene organizacione kulture sadrži 4 faze:
Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može menjati organizaciona kultura
Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponašanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje stavove, oni će sami promeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.
Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponašanja.
1. Direktno, verbalno komuniciranje može imati tri oblika koji se mogu koristiti za
promenu kulture:
2. Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera
3. Simboličko komuniciranje
Potrebno je uraditi:
4. Organizacioni sistemi
Treba uraditi sledeće:
Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema Planirati modifikacije postojećih sistema Realizovati promene organizacionih sistema
1 Janićijević N., „Organizaciono ponašanje“, Data Status, 2008.
2 Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., „Organizaciono ponašanje“, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd 2003.