Definisanje kvaliteta

Jedan od uslova uspešnosti i opstanka preduzeća na tržištu predstavlja kvalitet. Kvalitet sa stanovišta preduzeća znači da je pažnja usmerena ne samo na kreiranje proizvoda već i na to da je taj proizvod bolji od prosečnog i da mu je cena povoljna za kupca.

Danas ne postoji poslovni poduhvat koji ne teži kvalitetu proizvoda i usluga. Kvalitet je osećanje da je nešto bolje od drugog. Procena kvaliteta se menja od generacije do generacije, ali težnja za kvalitetom uslovljava da su proizvodi i usluge koje se nude na tržištu sve bolji.


Total Quality Management (TQM)- Menadžment totalnog kvaliteta

Menadžment totalnog kvaliteta razmatra pitanje kvaliteta i podrazumeva da je kulturna politika organizacije definisana. Sem toga podrazumeva i neprekidno usavršavanja procesa rada organizacije sa visokim nivoom kvaliteta proizvoda i usluga kao rezultatom.

TQM zahteva da kupac bude zadovoljan i on predstavlja faktor koji omogućava  da se proizvod izdvoji od konkurencije.


Istorija kvaliteta

Preokret u istoriji kvaliteta odigrao se u Japanu posle II svetskog rata kada je jedan broj Amerikanaca otišao u Japan da im pomogne da izgrade razorenu industriju. Istovremeno su uveli i statistiku u proizvodne procese japanske industrije.

Najpoznatiji stručnjaci čija se imena vezuju za promenu odnosa prema kvalitetu su:

  • Edvards Deming
  • Jozef Juran i
  • Kaoru Išikava

Evards Deming

"Nije dovoljno raditi najbolje. Morate znati šta raditi"


Deming se smatra osnivačem pokreta za kvalitet i 1951. godine je ustanovljena  Demingova nagrada koja u Japanu predstavlja najvišu nagradu u kvalitetu.
Deming je dao veliki doprinos rekonstrukciji japanske industrije posle drugog svetskog rata. Smatrao je da usredsređenost na kvalitet zahteva revoluciju i uvođenje velikih promena u proces rada. Takođe, uveo je i statističku kontrolu procesa rada i pokazao način da se izmeri odstupanje od dimenzija i usavršava proces rada pre faze konačne inspekcije u cilju onemogućavanja proizvodnje defektnih proizvoda.

Ukazao je na razloge zbog kojih nastaje defektan proizvod i omogućio redukciju (smanjenje) škarta, samim tim došlo je do smanjenja troškova proizvodnje.

Smatrao je da je za tehnike TQM važno da se ne traži krivac za grešku već da se otkloni nedostatak. Verovao je da sami radnici mogu da uoče veliki broj korekcija koje treba uraditi i da to zavisi od njihove obučenosti za posao koji radi kao i od podrške rukovodstva.

Jozef Juran

Juranove ideje su bliske Demingovim, ali on smatra da orijentacija ka kvalitetu može da se sprovede na isti način kao i ostale promene unutar kompanije - koristeći postojeću organizacionu strukturu prilikom donošenja odluka. On je razradio tzv. „trilogiju kvaliteta" odnosno:

  • Planiranje kvaliteta
  • Kontrola kvaliteta i
  • Unapređenje kvaliteta

Čime dokazuje da se ne razlikuju bitno od planiranja finansija, kontrole finansija i ostvarenja većeg profita.


Kaoru Išikava

Kaoru Išikava je dao veliki doprinos japanskoj industriji uvođenjem pojma „Grupa za kvalitet". Grupu za kvalitet čini grupa radnika koja održava sastanke na kojima raspravlja o načinima da se unaprede kvalitet i otklone problemi u proizvodnji. Za razliku od američkih a i drugih menadžera - japanski menadžeri su usvajali predloge radnika i ozbiljno ih shvatali. Išikava je takođe isticao i važnost kupca u procesu postizanja apsolutnog kvaliteta.


14 Demingovih tačaka - celovita i sveobuhvatna filozofija menadžmenta

Svoja razmišljanja o menadžmentu totalnog kvaliteta Deming je izneo u 14 tačaka i ovaj sistem treba posmatrati kao celoviti u sveobuhvatnu filozofiju menadžmenta. Njegova glavna teza je da i sa neprijateljem treba naći zajednički jezik.

Takođe, po Demingu posao menadžera je da ustanovi i otkloni razloge zašto dolazi do kvarova a ne samo da ih konstatuje. Menadžer mora stalno da unapređuje kvalitet.


14 Demingovih tačaka

Određeni broj tačaka zahteva da se neadekvatni stavovi menadžmenta promene i zahteva od njih da rade stvari na sasvim novi način. Deming ih je često nazivao i 14 obaveza menadžmenta.

  1. Rađanje i konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluga. Deming tvrdi da je potrebna istrajnost u opredeljenju za kvalitet i stavlja kvalitet kao glavni cilj organizacije a ne profit.
  2. Usvajanje nove filozofije. Menadžment mora da stane na put lošem materijalu, izradi, nemarnim uslugama. Greške (defekti) moraju se svesti na minimum, odnosno, pouzdan rad smanjuje troškove.
  3. Prekinuti praksu oslanjanja na masovnu kontrolu i utvrditi kvalitet na početku proizvodnog procesa
  4. Prekinuti praksu dodele posla rukovodeći se isključivo cenom. Cena nije bitna ako nije povezana sa nivoom kvaliteta
  5. Neprekidno i u nedogled unapređivati sistem proizvodnje i pružanja usluga
  6. Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu
  7. Uvođenje institucije liderstva. Dakle ukinuti supervizore a uvesti lidere pošto lider polazi od pretpostavke da radnik teži da svoj posao odradi najbolje što može.
  8. Iskoreniti osećanje straha ... kod radnika. Strah ne sme da ih sprečava da postavljaju pitanja, prijave probleme i iznose ideje
  9. Srušiti prepreke koje razdvajaju osoblje
  10. Eliminisati slogane i udarničke zastavice za radnike
  11. Eliminacija kvantitativnih kvota
  12. Omogućiti radnicima da se ponose svojim radom
  13. Uvesti žestok program obuke i obrazovanja jer je obuka primarna za postizanje cilja
  14. Raditi aktivno na transformaciji da bi kultura kvaliteta postala praksa u organizaciji

Osnovne ideje TQM

Pet osnovnih ideja koje se mogu primeniti na bilo koji metod TQMa su:

  1. Sistemski pristup, odnosno, organizacija se sagledava kao sistem - kulturni, tehnički, sistem menadžmenta...
  2. Sredstva TQM, odnosno, statistička kontrola kvaliteta i dijagram u obliku riblje kosti (prikazivanje mogućih uzroka problema - Išikava dijagram)
  3. Usredsređenost na kupca. Ukoliko se potrebe kupca ne stave na prvo mesto, sav trud može biti uzaludan - ko će želeti da kupi proizvod?
  4. Uloga menadžmenta je da pronađe i otkloni uzrok nedostatka.
  5. Participacija radnika odnosno osamostaljivanje - davanje ovlašćenja, znanja i sredstava radnicima da bi na radnom mestu ostvarili zacrtane ciljeve.


Karakteristike tradicionalng planiranja vs. planiranja baziranog na kvalitetu

 

 

 

Ciljevi totalnog kvaliteta su sledeći:

  • Niži troškovi
  • Veći prihod
  • Odgovarajuće ovlašćeni zaposleni
  • "Prezadovoljni korisnici"

Studija slučaja 1

USPESI TQM-a

NELSON NAMEPLATE COMPANY

Kako je kompanija Nelson Nameplate uspela da postane jača i uspešnija u poslednjoj deceniji?
Kako sami kažu: "Pozitivni faktori koji doprinose našem uspehu uključuju posvećenost svakog  zaposlenog procesu unapređivanja kvaliteta ( Quality Process Improvement ) i povećani kvalitet obrazovanja svakog zaposlenog radnika. 
        

Nelson Nameplate Company, locirana je u Los Anđelesu u Kaliforniji, sa preko 300 zaposlenih, proizvodi membrane, pločice sa imenom, grafičke šeme na oleati ( oleat-slika rađena uljem ili na uljanom papiru ) i sočiva. Nelson Nameplate Company je započela svoj proces unapređivanja kvaliteta na konceptima Philip-a Crosby-a u 1990. godini, kompanija je preduzela taj korak jer je top menadžment želeo da podigne svoj sistem kvaliteta na jedan zavidan nivo koji će omogućiti prevenciju defekata i kontinuirano unapređivanje. Proces kontinuiranog unapređivanja je doprineo da se kroz čitavu organizaciju uočavaju promene. "Pre našeg procesa kontinuiranog unapređivanja, određeni zaposleni bi radije prikrivao greške i defekte koji nastanu da ne bi bio okrivljen za iste. Sada kada se problem pojavi, na njega se gleda kao na mogućnost da se unaprede naši procesi. Kratko, Nelson Company je zabavno mesto za rad" kažu podpredsednici Tom Cassutt I Dave Lazier.
Zaposleni u kompaniji Nelson su ovlašćeni da zaustave poslove koji imaju problema vezanih za kvalitet. Na primer, Berna Mendoza i Maria DeGross, zaposlene u odeljenju membrana, su primetile, za vreme sklapanja delova, da grafika na delovima izgleda nešto drugačije od prethodnih. Uporedile su grafiku sa prethodnim delovina u skladištu i konstatovale su da pojedinim delovima nedostaje boja. Boja je korišćena na veoma maloj površini dela i razlika je bila jedva primetna. Usresređenost na detalje, Berne i Marie, je spasila kompaniju od proizvodnje hiljade i hiljade delova koji bi bili apsolutno neprihvatljivi za kupca. Osnovni uticaji koje je proizveo proces unapređivanja kvaliteta u kompaniji Nelson:

  • Prihod je utrostručen u poslednjih deset godina.
  • Potrošači primaju proizvode ispravne prvi put i na vreme,
  • žalbe i reklamacije potrošača su smanjene za tri puta.
  • Informacije vezane za uspeh QIP-a su deljene sa snabdevačima na mesečnim sastancim saveta kvaliteta.Kao rezultat toga, javilo se unapređenje kod snabdevača I isporuka sirovina na vreme. Dodatnu korist snabdevači su imali od povećane tražnje za proizvodima Nelson kompanije.
  • Potrošači koji su posetili kompaniju mogli su da vide dokaze procesa unapređenja kvaliteta kroz brojne diplome i priznanja zaposlenima.


OBRAZOVANJE

Svaki zaposleni je imao duboko obrazovanje o kvalitetu. Moto kompanije je "Svaki zaposleni mora proći kompletno obrazovanje o razumevanju kvaliteta i o tome šta kvalitet predstavlja za zaposlene i za kompaniju" Posvećenost kompanije Nelson je išlo dublje po pitanju obrazovanja. U 1992. godini, kompanija je napravila odluku da svi zaposleni moraju poznavati engleski jezik. Nakon testiranja radne snage utvrđeno je da više od stotinu zaposlenih nije poznavalo engleski jezik. Nakon toga kompanija je unajmila predavača iz lokalnog koledža da dva puta nedeljno po dva sata predaje engleski jezik zaposlenima. U 1995. godini svaki zaposleni radnik je poznavao engleski jezik. Korist od poznavanja engleskog jezika nije imala samo kompanija, već i pojedini radnici kojima je proces dobijanja američkog državljanstva bio u toku, ali zbog nedovoljnog poznavanja engleskog jezika ranije nisu imali dovoljno sreće sa dobijanjem istog.

OTKLANJANJE UZROKA DEFEKATA I GREŠAKA ( ECR )

Kompanija Nelson je primila preko 500 otklanjanja uzroka defekata i grešaka od strane zaposlenih u proteklih deset godina, sa svih nivoa u organizaciji. Ovo je veoma bitan deo unapređivanja procesa, uklanjanje svih nevolja i nepravilnosti iz svakodnevnog rada. Svaki zaposleni u kompaniji može, uz veoma malo napora, da identifikuje probleme, greške, šanse i da predloži svoje rešenje problema. Na primer:

  • Odeljenje boja je imalo problema sa kontaminacijom koja je uzrokovala defekte na delovima na koje je nanošena boja. Rešavanjem problema došlo se do zaključka da je korenski uzrok isparavanje određenog maziva koje je korišćeno ususednom odeljenju. Kao rezultat otklanjanja uzroka defekata I grešaka, postavljen je filter za vazduh koji sada sprečava kontaminaciju. Pošto je vazduh sada čistiji odeljenje boja je sposobno da odgovori na zahteve potrošača.

Pošto kompanija želi da sistem otklanjanja uzroka defekata i grešaka (Error Cause Removal - ECR ) načini još efikasnijim, za radnike postoji mogućnost prijavljivanja grešaka putem poziva na određeni telefonski broj i putem ispunjavanja formulara koji se nalaze u snek-baru.

 

VELIKE UŠTEDE

U proteklih deset godina, troškovi kvaliteta kompanije su opali sa preko 30% na manje od 18% od prodaje. To je i jedan od razloga zašto je kompanija prešla u novi poslovni prostor veličine 25.000 m², u Oktobru 1999. godine.

RAZVOJ PROCESA UNAPREĐENJA KVALITETA

Kompanija Nelson je integrisala ISO 9002 u proces unapređivanja kvaliteta. Trenutno teže ka AS 9100 certifikaciji. Menjajući menadžere, zadužene za proces unapređivanja kvaliteta, svake dve godine kompanija je održala svežinu i efikasnost procesa. Ovaj korak ponovno osnažuje proces unapređivanja kvaliteta. Svake dve godine kompanija slavi dan nultih defekata ( Zero Defects Day ). Kompanija je na taj dan zatvorena pre podne, a zaposleni se odvoze u lokalni park gde uživaju u posluženom ručku i gde potvrđuju svoju posvećenost kvalitetu kroz niz aktivnosti. Gospodin Cassutt savetuje: "Veoma je bitno da se prilepite za process unapređivanja kvaliteta. Tokom prve dve godine našeg procesa zaposleni su bili ohrabreni da sve probleme iznesu na površinu. Od tada vidimo neverovatnu redukciju u defektima i greškama"
U kompaniji se promoviše timska atmosfera. Svakog meseca menadžer finansija deli informacije sa zaposlenima o postignutim rezultatima. Zaposleni na ovim sastancima mogu postavljati pitanja koja se tiču poslovanja kompanije i menadžer finansija vrlo rado odgovara na takva pitanja. Kompanija Nelson Nameplate svake godine deli sa zaposlenima 20% profita. Prihodi zaposlenih su bazirani na profitabilnosti kompanije pa stoga i na timskom a ne individualnom radu. Nelson Nameplate Company je obrazac u njihovom traganju za kvalitetom.

Studija slučaja 2

XEROX CORPORATION

U ranim 1980-tim Xerox je gubio tržište. U 1980. godini Japanci su imali 29% američkog tržišta automobila, ali i 40% američkog tržišta kopir aparata. Konkurenti kako domaći tako i inostrani, prevazišli su Xerox-ove proizvode i u troškovima i u kvalitetu. Xerox je bio u krizi. Xerox je 1984. godine otpočeo sa ambicioznim programom "Liderstvo kroz kvalitet" (Leadership Through Quality). Investirali su $ 125 miliona u obuku, koja je trebala da traje sledećih pet godina. Na početku programa, svaki zaposleni imao je 28 sati obuke u rešavanju problema i tehnikama za unapređenje. Kada je Xerox počeo da traži način kako da otpočne sa primenom TQM-a, platili su da čuju sve vodeće stručnjake iz oblasti kvaliteta i da razgovaraju sa predstavnicima kompanija koje koriste TQM principe. Ono  što su čuli i ono što su naučili iz iskustava drugih jeste da svaka kompanija treba da kreira sopstvenu strategiju i da razvije planove sa sopstvenim kadrovima koji će odgovarati njihovoj kulturi.

 

Xerox pronalazi četiri suštinska principa za svoju kompaniju

Zadovoljenje kupaca je izdvojeno i prvo je po značaju. Ostala tri principa su jednaka po značaju: dostizanje projektovanje stope povraćaja na uloženi kapital, povećanje tržišnog učešća, održavanje radne snage posvećenom cilju.

Xerox je otkrio sledeće suštinske vrednosti:

  • Uspeh kroz zadovoljenje kupaca
  • Kvalitet isporuke i superiornost u svim oblastima
  • Održavanje stope povraćaja na uloženi kapital iznad očekivanog
  • Pribaviti tehnologiju koja će dovesti do vodeće pozicije na tržištu
  • Omogućiti razvoj zaposlenih do njihovog najvećeg potencijala
  • Raditi kao odgovoran član kompanije.

 

Xerox je naglasio šest mogućnosti koje dovode do kvaliteta:

  • Promene ponašanja "viših" menadžera
  • Timovi za tranziciju
  • Obuka
  • Modifikacija nagrada i sistema priznanja
  • Nove komunikacione kanale i norme
  • Alati i procesi

 

Xerox je upotrebio sledeće alate, da bi razvio svoj program "Vođenje kroz kvalitet"

  • Trening u rešavanju problema i komunikacijama
  • Poređenje sa drugima ( Benchmarking )
  • Računanje troškova neusaglašenosti
  • Vrednovanje kvaliteta ( proizvoda i procesa )
  • Vođenje pomoću činjenica ( sakupljanje podataka i analiza )
  • Povezivanje svih procesa, da bi se stvorila homogenija organizacija


Xerox šalje mesečno 55.000 upitnika korisnicima njihove opreme.
Iz odgovora oni saznaju koje su njihove želje i koliko su spremni da plate da bi dobili konfor i karakteristike koje im najviše odgovaraju. Zatim se informacije koriste da bi se isplanirala i razvila isporuka koju kupac želi.

Xerox ima više od 7000 timova širom sveta, a preko 75% njihove radne snage je aktivno u jednom ili više od njih.
Xerox ističe poseban kvalitet svojih timova preko uštede od $ 116 miliona koju su ostvarili. To su postigli preko skraćivanja ciklusa proizvodnje, redukcije škarta, uvođenjem standarda i merama za unapređenje procesa.

Šta je Xerox dobio kao direktan rezultat programa kvaliteta

  • 78% smanjenja kvarova u odnosu na sto mašina
  • 20% smanjenja vremena utrošenog na servisiranje
  • 40% smanjenja dorade
  • Redukcija rada i dodatnog materijala
  • Unapređen kvalitet proizvoda i lojalnost kupaca
  • Ciljevi za 1993.: 50% smanjenja troškova proizvodnje po jedinici, učetvorostručiti unapređenja i odgovornosti

Xerox je izvršio poređenja u 240 ključnih oblasti proizvoda, usluga i performansi poslovanja. Postavio je standarde, ugledajući se na svetske lidere u svakoj kategoriji. Xerox-ovi saveti onima koji će primenjivati TQM

  • TQM je proces odozgo na dole; menadžment mora da vodi taj proces,
  • Organizacija će morati da "sazri" u primeni TQM-a,
  • Doći će do promena u kulturi kompanije,
  • TQM zahteva disciplinu i strpljenje ( to nije za vođu koji želi da bude zvezda, odnosno da bude u centru pažnje ili koji će prestati da se pridržava kontrole),
  • U TQM-u svi moraju da zablistaju.

Na pitanje da li divizion može da primeni TQM bez odgovarajuće podrške odozgo na nivou korporacije, mišljenja su da je to moguće ako je:

  • u priličnoj meri samoodrživ i ako nije zavisan od drugih diviziona,
  • ako je ovlašćen da radi samostalno i ako ima resurse da postigne svoje ciljeve.

Bez obzira da li će da dođe do eventualnog sukoba između onoga na šta se fokusirao divizion i profita na kratak rok na koji se fokusirala kompanija, pre ili kasnije će organizacija u celini biti fokusirana na kvalitet.

 

Studija slučaja 3

IBM
Dramatično povećanje konkurencije na svetskom nivou i potreba za promenom u kulturi organizacije, od razvoja novih proizvoda vođenih tehnološkim procesima do razvoja proizvoda vođenih potrebama tržišta, uslovili su da se kompanija opredeli za principe TQM-a.

Šest kriterijuma koji predvode inicijativu strategijskog kvaliteta:

  1. Unaprediti proizvod i usluge koje se zahtevaju,
  2. Povećati kvalitet proizvodne strategije,
  3. Six Sigma otklanjanje defekata ( približno tri na milion ),
  4. Skratiti proizvodni ciklus,
  5. Unaprediti obrazovanje,
  6. Povećati učešće zaposlenih i vlasnika.

Svaki viši menadžer se opredelio za jedan od šest faktora i preuzeo odgovornost za planiranje, s provođenje i praćenje napretka. Stotine timova širom sveta, bili su uključeni u to. Ciljevi kvaliteta su postavljeni u petogodišnjim planovima i u godišnjim operativnim planovima. Kratkoročni ciljevi su postavljeni na osnovu poređenja sa drugima.

Planovi unapređenja kvaliteta

Za svaki plan unapređenja kvaliteta, određeno je samo jedno lice koje je rukovodilac, bez obzira da li je menadžer ili ne. Postavljeni ciljevi, uloge i odgovornosti su jasne, ulazi su određeni, sistem vrednovanja je unapred razvijen i tako projektovan da koristi relevantne podatke. Sa kupcima i dobavljačima se održavaju redovni sastanci, u cilju boljeg planiranja. Primera radi, samo u razvoju AS/400 kompjutera, više od 4500 kupaca i poslovnih partnera (obavljača) širom sveta je učestvovalo u savetodavnim telima.

Vodeći principi:

  • Fokusiranje na kupce
  • Totalni kvalitet
  • Globalni informacioni sistem
  • Savetodavna tela
  • Testiranje prototipova
  • Analiza podataka iz 40 izvora koji predvode unapređenja
  • Kupci, zaposleni i poslovni partneri imaju učešće u rešavanju problema i stvaranju boljih proizvoda i usluga

 

Obuka i razvoj zaposlenih:

  • 5% zarade je utrošeno na obuku
  • Veština komunikacija i rad u timovima
  • Menadžment je bio na usluzi, kako bi pomogao u izvršenju planova zaposlenih, njihovom obrazovanju i profesionalnom razvoju
  • Godišnji pregledi o stanju morala zaposlenih se prikupljaju iz izvora širom sveta
  • Prihvatanje sistema podrške TQM okruženja

 

Uticaj TQM-a

  • 30% povećanja produktivnosti ( za period 1986-1989 )
  • 60% skraćenja proizvodnog ciklusa
  • 50% smanjenja vremena, potrebnog za razvoj novog proizvoda
  • Utrostručena proizvodna pouzdanost
  • Povećanje garantnog roka proizvoda sa tri na dvanaest meseci
  • Investirano $ 30 miliona u razvoj informacionog sistema koji će služiti prevenciji grešaka

 

Benchmarking:
Poređenje sa drugima je pokazalo da su proizvodi i usluge najbolje te vrste u svim granama.
Ciljevi za 1993. godinu su bili da se ustostruči unapređenje i da se do 1994. dostigne nivo Six Sigma defekata ( približno tri na milion ).

Dodaj komentar Sviđa mi se - (0) Ne sviđa mi se - (0)    

  • Kvalitet 1
  • Kvalitet 2