Svaka kompanija uglavnom ima datoteku svih svojih konkurenata nezavisno od snage i strategije. Na menadžmentu je konačna odluka sa kojim konkurentima je neophodno najagresivnije voditi tržišnu bitku, a koje jednostavno ignorisati. U tom kontekstu je izuzetno bitna analiza kupaca/krajnjih potrošača koji će simplifikovanim metodom dati mišljenje o našim i konkurentskim proizvodima kao i o uzajamnom performansu kad su obe kompanije u pitanju. U situaciji kada naša kompanija odnosi prevagu na svim poslovnim poljima nastupa na tržištu, strategija može biti politika viših cena, kojom kompanija stiče mogućnost ostvarivanja viših profitnih stopa. Ali ukoliko ozbiljno zaostajemo za konkurencijom u smislu proizvodnih atributa, onda naša kompanija mora usmeriti svoje investiranje u sam proizvod (njegove karakteristike - od osnovnih atributa kvaliteta do konačne ambalaže).

Na tržištu takođe postoji podela konkurenata na one koji se dobro, tj. tržišno vladaju i na one koji koriste 'prljava pravila igre' ne bi li po svaku cenu suzbili konkurenciju, pri tom ne birajući sredstva za postizanje svojih ciljeva. Prvi se ponašaju u skladu sa tržišnim propisima kad je u pitanju politika formiranja cena u relaciji sa realnim troškovima ali i nastupa prema konkurenciji. Drugi krše sva moguća poslovna pravila. Pokušavaju pre da kupe tržišno učešće nego da ga regularnim putem zauzmu, pri tome preuzimajući izuzetno velike poslovne rizike koji mogu izazvati potrese u celoj industriji.

Primer za gore pomenuto nekorektno ponašanje konkurencije pronalazimo između ostalog u prehrambenoj industriji: Kellogg's je čuveni proizvođač raznih žitnih cerealija i smatra se korektnim poslovnim partnerom na svetskom tržištu. Nedavno je doživeo vrlo neprijatno iznenađenje od svoje konkurencije - kompanije Sanitarium koja je u svojim reklamnim spotovima otvoreno isticala kako Kellogg's-ovi proizvodi poseduju više šećera nego čokolade i sladoleda. Loše vladajuća konkurencija poput gore pomenutog primera obično ima kratkoročnu strategiju nastupa i smatra se da to vrlo loše utiče na njihovu profitabilnost na duge staze, iako je činjenica da postižu kratkoročne efekte i čitavu buru u industrijskoj grani.

Svaka kompanija određuje koja konkurentska strategija daje najviše smisla u nastupu njenih proizvoda/usluga na tržištu, u skladu sa postojećim ciljevima, mogućnostima i raspoloživim sredstvima. Ponekad, nije dovoljna samo jedna strategija na nivou cele kompanije, već se sačinjavaju različite strategije za različite proizvode. Toshiba, na primer koristi jednu marketing strategiju za svoje vodeće brendove u okviru stabilnog tržišnog okruženja, a drugu strategiju u slučaju eventualnog konkurentskog dvoboja.

Michael Porter sugeriše tri osnovne konkurentske strategije (primeri su dati u oblasti kozmetičke industrije):

• Vođstvo u troškovima - osnova ove strategije je dostizanje najnižih troškova proizvodnje ali i distribucije, u smislu formiranja najniže proizvodne cene koštanja u odnosu na konkurentske, te time ostvarenja mogućnosti osvajanja većeg 'tržišnog kolača.' Primer za ovu konkurentnu strategiju je domaća kozmetička kuća Aura koja sjajnom lepezom proizvoda iz estetske kozmetike a više nego niskim konkurentskim cenama osvaja domaće tržište.
• Diferencijacija - ovde se kompanija orijentiše na visoko diferenciranje svoje proizvodne linije/proizvoda, te lako postaje liderom na tržištu. Primer ove konkrentne strategije je medicinska kozmetička kuća Eucerine koja je diferencirala svoje proizvode u smislu posebnih svojstava, karakteristika (proizvodi koji pored estetske imaju garantovanu medicinsku potporu u svom korišćenju).
• Fokusiranje - strategija koja pretpostavlja kompanijsko fokusiranje na jedan ili nekoliko tržišnih segmenata u odnosu na opsluživanje celog tržišta. Predstavnik ove konkurentske strategije u oblasti kozmetičke industrije bi bila kuća Seventeen, koja kako svojim nazivom tako i vrstom proizvoda ciljano ide na adolescentnu i nešto stariju populaciju devojaka.

Smatra se da one kompanije koje su se opredelile za jasnu strategiju - za jednu od gore pomenutih primera, funkcionišu dobro, tj. nije preporučljivo kombinovati gore pomenute strategije iz razloga nejasnog pozicioniranja za konačnog kupca/potrošača. Izborom jedne od tri strategija kompanija postiže sledeće:

• Operativnu efikasnost - obezbeđuje najvišu vrednost svog proizvoda/usluge cenovno i karakterno (po svojstvima proizvoda/usluge). Kompanija konstantno radi na redukovanju troškova i izgradnji odličnog distributivnog sistema, te ujedno opslužuje potrošače koji žele pouzdan i dobar kvalitet proizvoda/usluga, ali u isto vreme jednostavnu dostupnost proizvoda i po povoljnoj ceni. Primeri su Kmart prodavnice i Dell Computer.
• Dobre odnose sa potrošačima - kompanija obezbeđuje odličan proizvod uz prethodno izvršenu segmentaciju tržišta u cilju maksimalnog usaglašavanja sa željama i potrebama krajnjih korisnika. U tu svrhu kompanija mora da ima detaljnu bazu podataka svojih korisnika da bi pravilno izvršila segmentiranje i targetiranje, i naknadno dala pravovremene informacije svom marketing sektoru kao brz odgovor na tržišne prilike. To znači da je kompanija spremna da formira tzv. premium cene (najviše u datoj industrijskoj grani) u pogledu toga da će 'krojiti' proizvod po meri svakog tržišnog segmenta, što na dugi rok ima za posledicu potpunu odanost krajnjem potrošaču. Primeri su IBM Global Services i Omega Watches.
• Proizvodno vođstvo - kompanija obezbeđuje superiornu vrednost i kvalitet svog proizvoda/usluge čime dominira na celom tržištu. Otvorena je za sve konstruktivne i nove poslovne ideje, i radi intenzivno na smanjenju proizvodnog ciklusa u cilju što masovnije dostave proizvoda targetiranom tržištu. Primeri su Intel, Sony i Nestle.

Filantropija kao konkurentna prednost

Reč filantropija nastala je od grčke reči filos (prijatelj) i anthropos (čovek) i prevodi se kao čovekoljublje, dobročinstvo, a opisuje se i kao dobra volja prema ljudima i ulaganje napora da se učini dobro. Široko je definisana i uključuje sva dobrotvorna davanja za opšte dobro, a sam izraz koristi se pri opisivanju ne samo davanja, već i široke mreže donatora. Tako se, prema tome ko daje, pominju:

• organizovana filantropija - pod kojom se podrazumeva mreža neprofitnih organizacija i fondacija,
• individualna filantropija - koja se odnosi na pojedinačne doprinose građana, i
• korporativna filantropija - koja uključuje davanja za dobrotvorne svrhe od strane poslovnog sektora.

Istraživanje je pokazalo da u razvoju filantropije ne počinjemo od nule: činjenica da je preko 60% ljudi u Srbiji više nego jednom dalo prilog u "dobre svrhe" pokazuje da se tradicija davanja nastavlja, uprkos teškoj ekonomskoj situaciji. Građani, iako nedovoljno informisani o filantropiji, smatraju da je to važna tema: čak 70% njih smatra da je potrebno uložiti veće napore da se razvije lokalna filantropija. Građani očekuju veće napore od svih aktera u društvu, uključujući i vlasti, pre svega u domenu zakonske regulative (zakona koji bi stimulisali davanja u dobrotvorne svrhe, kao i kontrole već postojećih filantropskih ulaganja), medija (više informacija i veću pokrivenost tema) i veće angažovanje neprofitnih organizacija. Kao posebno važan segment, građani su izdvojili poslovni sektor: preko 77% građana smatra da je poslovni sektor važan akter u društvu i da treba da bude angažovan u filantropskim davanjima, kao i da je potrebno više informacija o ulaganjima poslovnog sektora u opšte dobro.

Neke od poslenjih Virtus nagrada koja promoviše i podstiče korporativnu filantropiju kao element društveno odgovornog poslovanja u Srbiji upravo i pokazuje kako se sve veći broj kompanija i preduzetnika priključuje ovim i sličnim inicijativama. Namera je da se prepoznaju i javno istaknu kompanije i preduzeća koja svojom materijalnom i finansijskom podrškom pomažu pojedincima i široj zajednici, dajući najbolji mogući primer za ugled time uspostavljajući standarde kojima bi trebalo težiti u svetu odgovornog poslovanja.

Slede primeri za 2008. godinu:

• Nagrada za doprinos lokalnoj zajednici u kojoj kompanija posluje dodeljena je Holcim-u (Srbija) a.d. Popovac, kao odgovornoj firmi koja značajno i dugoročno daje podršku razvoju mladih talenata, razvoju lokalne zajednice u opštini Paraćin (izgradnja održive infrastrukture), razvoju kapaciteta NVO u lokalu, podršku razvoju zaposlenih, kroz programe stipendiranja, treninga, međunarodne razmene, itd.
• ALFA-PLAST d.o.o. Temerin, kao malo preduzeće koje ulaže sredstva na lokalnom nivou u opštini Temerin za pomoć zdravstvenim ustanovama, neprofitnim organizacijama i podršku lokalnim manifestacijima, dobitnik je nagrade za malo i srednje preduzeće.
• Nagradu za podršku najinovativnijem projektu godine osvojila je Erste Bank a.d. Novi Sad, za projekat „Avantura cooltura" čiji je cilj predstavljanje kulturnih i sportskih ustanova i manifestacija u Beogradu učenicima šestog razreda beogradskih osnovnih škola i motivisanje osnovaca na akciju.

Dodaj komentar Sviđa mi se - (1) Ne sviđa mi se - (0)    

Ime Nick Email Title Sigurnosni kod

CommentText

• Konkurentna strategija 1

• Konkurentna strategija 2

• Konkurentna strategija 3