Nije jednostavno uvek proceniti tačan doprinos svakog elementa marketing miksa kad je u pitanju prodaja. Zato je neophodno vršiti što češću evaluaciju upravljanja prodajom. Sledeća pitanja upućuju na valjanost postavljene prodajne šeme:
  • Da li su regionalni menadžeri prodaje postavljeni u skladu sa potencijalima prodaje njihovih terena?
  • Da li je neophodno pojačati prisustvo prodajnog osoblja na pojedinim terenima ili ga učiniti intenzivnijim u određenim vremenskim intervalima – npr.sezona/vansezona?
  • Na koji način je konkurencija osmislila svoj sistem prodaje?
  • Kakva se politika prodaje vodi prema trenutnim kupcima, a kakva prema budućim kupcima?
  • Kako u skladu sa životnim dobom proizvoda/usluge treba uskladiti prodaju sa promotivnim aktivnostima?
  • Kako regulisati sistem cena u saglasnosti sa efikasnostima i uštedama kada su troškovi u pitanju?
  • Precizirati način obezbeđenja nekih specijalnih uslova saradnje naspram prodavaca na veliko i prodavaca na malo.
  • Kako pospešiti sistem naplate?
  • Gde se stvaraju najveći troškovi prodaje i kako uticati na njihovo smanjenje?Da li je vreme između narudžbine i isporuke zadovoljavajuće za kupce?
  • Da li se pravilno koriste medijska sredstva propagande?
  • Koliki je procenat nenaplativih dugova?
Ultimativno je da svi prodavci treba da se pridržavaju plana i sistema prodajne operative, tako da svi procesi objedinjeno moraju biti krajnje sistematizovani i sinhronizovani. U tom pogledu, njima je neophodan blizak i redovan kontakt sa terenskim supervizorom koji bi trebalo da adekvatno pomogne u rešenju neke trenutne novonastale problematične situacije u vezi sa prodajom.

Utvrđivanje, kontrola i raspodela budžeta prodaje

Predviđanje prodaje predstavlja polaznu tačku za planiranje svih poslovnih aktivnosti pa tako i budžeta prodaje. Kompanija koristi svoje planove prodaje za naknadni obračun troškova pa se shodno tome obavlja raspodela budžeta za razne potrebe prodajne operative.  Tako, svaka kompanija moze da planira svoj profit na predviđenoj prodaji, jer se često dešava da se prodajni potencijal izgubi zbog razloga nedovoljnih finansijskih i drugih resursa.

Utvrđivanje budžeta prodaje ne vrši služba finansija, već ona u saglasnosti sa upravom kompanije, a u skladu sa prethodno urađenim godišnjim planovima prodaje raspodeljuje sredstva iz budžeta na sva odeljenja pa i na sektor prodaje. Nakon toga, menadžer datog odeljenja odlučuje kako će se ukupni budžet iskoristiti. Na primer marketing služba može sugerisati da se u okviru jedne poslovne godine prodajnoj operativi dodeli više budžeta kad je oglašavanje na audiovizuelnim medijima u veće odnosu na štampane medije, tj. da ostale promotivne aktivnosti ne budu u toj meri prioritetne u odnosu na pomenute medije.

Finansije budžeta prodajnog odeljenja se raspoređuju na tri troškovna elementa:
  1. Budžet troškova prodaje – uključuje sve one troškove koji direktno doprinose prodajnom procesu (npr. plate i provizije za regionalne menadžere prodaje, troškovi prezentacija i obuka).
  2. Budžet namenjen oglašavanju – obično uračunava sve forme medijskih oglašavanja, od audio, vizuelnih, štampanih sredstava oglašavanja, potom Public Relations aktivnosti, učešća na sajmovima i izložbama, pretplate na određene strukovne publikacije, izrada promotivnog materijala korporativnog karaktera (administrativni artikli koji se brendiraju nazivom kompanije).
  3. Administrativni budžet – uračunava troškove sa kojima se kompanije susreću prilikom upravljanja prodajnom administracijom.

Shodno gore napisanom, budžet prodaje dolazi na red neposredno po formulisanju prognoze prodaje za određeni vremenski period. Smatra se da budžet prodaje predstavlja polaznu tačku raspodele budžeta za celu kompaniju jer sve aktivnosti preduzeća zavise od predviđenog ukupnog prihoda prodaje. Tako posmatrano, budžet prodaje je sredstvo za ostvarivanje prihoda kompanije, dok budžeti ostalih odeljenja (nabavke, proizvodnje i razvoja npr) čine troškove kojima se kompanija izlaze u prodajnom postupku.

Budžet prodaje obuhvata proračun planirane prodaje u odnosu na svakog regionalnog menadžera prodaje ponaosob. Celogodišnji budžet se obično radi po mesecima. Na taj način, upoređujući rezultate prethodnog perioda, mogu efikasnije da se rade korektivne mere.

Ocena rada prodajne operative

Ocena rada prodajne operative analizira rezlutate prodaje u saglasnosti sa postavljenim ciljevima i zadacima za svakog regionalnog menadžera. Merenjem učinka prodaje u poređenju sa prethodno formulisanim ciljevima, mogu se nekada utvrditi nedostaci u okviru prodajne operative i preduzeti odgovarajuće mere radi poboljšanja prodajnog učinka.

Procena rada prodajne operative podrazumeva pre svega postavljanje standarda učinka bilo po regionalnom menadžeru prodaje ili po familiji proizvoda koju zelimo plasirati u nekom vremenskom razdoblju. Standardi, tako predstavljaju metod nepristrasne procene i poređenja regionalnih menadžera prodaje. Svako od regionalnih menadžera dostavlja od njega trazene informacije top menadžmentu na osnovu kojih se sprovodi procena. Oni odeljenju prodaje prosleđuju sve informacije u vezi sa kupcima, prilikama na terenu - što može posebno biti od važnosti kad je praćenje konkurencije, ali i svih elemenata marketing miksa (kao promenljivih kategorija koje se i upravljaju u skladu sa kretanjima na tržištu).

Ocenu rada prodajne operative mozemo sagledati preko sledećih elemenata:
  • ostvarenog prihoda od prodaje
  • posredstvom prodaje po potencijalnom kupcu
  • posredstvom prodaje po trenutnom kupcu
  • broja porudžbina
  • broja trenutnih i potencijalnih kupaca
  • porasta trzišnog učešća

Gore pomenute elemente sučeljavamo sa:
  • brojem komercijalnih poseta ka trenutnim i potencijalnim kupcima
  • brojem upita za saradnjom
  • brojem urađenih prezentacija na terenu

Pored već opisanih kvantitativnih merila – ocene rada prodajne operative, postoje i kvalitativna merila učinka, gde spadaju.
  • Negovanje odnosa s kupcima (kako kupac reaguje na delegiranog regionalnog menadžera prodaje, da li je u mogućnosti da svu prodajnu operativu preko njega završava ili je neophodno da kontaktira i centralu).
  • Izvanredno poznavanje karakteristika palete proizvoda kompanije, ali i konkurencije zbog čestih neophodnih poređenja (tu se pre svega misli na prednosti i potencijalne nedostatke istih).
  • Dobra koordinacija sa centralom (uredno pisanje nedeljnih i mesečnih izveštaja, informisanje o potencijalnim kupcima, izveštavanje s terena).
  • Posedovanje dobrih prodajnih veština (skup svih prodajnih sposobnosti kojima se utiče na kvalitet uspostavljanja odnosa s kupcima, na kvalitet prodajnih prezentacija, na pripremu vizuelnih pomagala i uopšte ubrzanje zaključenja procesa prodaje).
Dodaj komentar Sviđa mi se - (0) Ne sviđa mi se - (0)    

  • Evaluacija upravljanja prodajom 1
  • Evaluacija upravljanja prodajom 2
  • Evaluacija upravljanja prodajom 3