109.451.880 pregleda lekcija
26.973 pregleda lekcija danas
490.649 pokretanja testova
1.538.118 pregleda pdf dokumenata
109.451.880 pregleda lekcija
26.973 pregleda lekcija danas
490.649 pokretanja testova
1.538.118 pregleda pdf dokumenata
U SAD godišnje se formira preko 600.000 novih preduzeća a otprilike toliko ih i nestane.... U Srbiji je u poslednjih desetak godina broj preduzeća porastao za oko 15.000. Prema podacima iz 2002. godine broj privatnih preduzeća je bio oko 55.000.
Preduzetnik je odgovoran za odluke šta i koliko proizvoditi, koji metod proizvodnje primeniti. On sagledava mogućnosti koje drugi rukovodioci ne vide. Mora da predvidi tražnju. Snose rizik fluktuacije tražnje. Uvek u potrazi za izmenom, reaguje na nju i eksploatiše je kao mogućnost. Preduzetništvo je zaduženo za iniciranje promena u proizvodnji (u cilju proizvodnje nove robe ili usluge).
Prednosti preduzetništva su da podstiče:
Faktori koji karakterišu preduzetnike su:
Psihološki odnosno:
Sociološki faktori. Ovi faktori se odnose na pitanja položaj manjina i žena u poslovanju. Neke manjine smatraju da moraju da „prodaju svoju dušu" da bi uspele u poslovnoj kulturi, drugi udaraju glavom o „stakleni plafon". Istraživanja pokazuju da tek oko 5% vrhovnih rukovodećih mesta u SAD drže manjine. Slična situacija je i sa ženama. Usled toga sve se više javljaju i žene kao i pripadnici manjina u preduzetničkim poslovima.
Postoje četiri specifične preduzetničke strategije. To su:
Strategija „Biti prvi..." predstavlja tzv. popularističku strategiju. Ona ima za cilj osvajanje trajno vodeće pozicije. Ona ipak nije dominantna sem u IT oblasti. Ipak ova strategije ne nosi sa sobom ni najmanji rizik ni najveći % uspešnosti. Sa druge strane ovakva strategija predstavlja najveću "kocku" odnosno donosi najveću neizvesnost. Ona ne prašta i ne dozvoljava drugu priliku. Kada se pokaže uspešnom, sa druge strane, donosi i najveće nagrade.
Cilj ove strategije je obično:
Strategija „Biti prvi..." vezuje se za jednog generala konjice Konfederacije koji je na ovaj način tumačio način dobijanja bitaka tokom američkog Građanskog rata. Strategiju kreativne imitacije na jednostavan način definisao je drugi general konfederacije koji je rekao „Pogodite ih tamo gde nisu". Ova strategija se može nazvati i kreativnom imitacijom ili preduzetnički džudo zahvat.
Prema definiciji kreativno mora da bude i originalno, ali ako je imitacija kako može da bude original? Ipak, ona jeste imitacija po svojoj suštini jer preduzetnik primenjujući ovu strategiju razume šta inovacija predstavlja, bolje od ljudi koji su do nje došli. Kao tipičan primer ove strategije predstavlja revolucija u proizvodnji satova koju su japanski satovi sa kvarcnim mehanizmom izazvali na tržištu istiskujući skupe švajcarske časovnike.
Ono što je posebno interesantno je da je Japan jednu te istu strategiju iznova ponavljao i to sa uspehom! Zato se ovakva strategija naziva i preduzetnički džudo!!! Ipak preduzetnički džudo zahteva i određen stepen istinskih inovacija. Nije dovoljno ponuditi isti proizvod ili istu uslugu po nižoj cena. Treba da postoji nešto drugo, nešto što će taj proizvod ili tu uslugu učiniti različitim u odnosu na onošto već postoji na tržištu.
Zbog čega preduzetnici ne uspevaju? Najčešći razlog leži u nepoznavanju tržišta ali i nedostatak tehničkih veština. Određen broj preduzetnika propada ubrzo posle otvaranja firmi jer mu nedostaje poslovno znanje, drugi pak jer odbijaju da rade određene vrste poslova smatrajući da na taj način nose negativan društveni pečat.
U prepreke preduzetništvu spada još i nedostatak početnog kapitala, samovoljnost i nemotivisanost, kratki rokovi, razna ometanja, pravna ograničenja....
Ono što svaki preduzetnik mora da ima je i poslovni plan odnosno dokument koji sadrži svrhu postojanja, opis robe/usluga organizacije, analizu tržišta, finansijske projekcije, opis menadžerskih procedura pomoću kojih organizacija treba da ostvari svoje ciljeve. Bez njega nije moguć ni početak poslovanja.
Na grobu jednog od najpoznatijih privrednika stoji epitaf: "Ovde leži čovek koji zna kako da okupi oko sebe ljude koji su pametniji od njega". Preduzetnik ne može sam da inicira i sprovede promenu strategijskog karaktera u preduzeću. Bitno je da ima dobre saradnike i da stvori odgovarajuću organizaciju.
Preduzetništvo je usko vezano sa kreativnošću. Potrebna je sposobnost da se ohrabri i usmerava inovativnost ljudi u preduzeću.Neophodna je povezanost sa kreativnim ljudima ako želi da se upravlja njihovom aktivnošću. Potrebna je sposobnost da se ostvari vizija, što znači sposobnost upravljanja promenama.
Džordž Bernard Šo je rekao:
„Razuman čovek se adaptira svetu, nerazuman čovek nastoji da svet prilagodi sebi. Otuda progres zavisi od nerazumnog čoveka".
Pojam preduzetnik u užem smislu predstavlja nezavisnu ličnost koja inicira i realizuje poslovni poduhvat. U šire, pored nezavisnih poslovnih ljudi uključujemo i „zavisne poslovne ljude" kao što su menadžeri.
Preduzetnik u okviru preduzeća predstavlja izvor autoriteta. Menadžer to nije. U literaturi se javlja više tipova preduzetnika.
Da bi se bio inventor potrebno je veoma mnogo kreativnosti i inovativnosti a malo stručnosti menadžera i poznavanja posla. Promoter ima malo i kreativnosti i inovativnosti kao i stručnosti menadžera i poznavanja posla. Menadžer administrator ima malo kreativnosti i inovativnosti ali zato mnogo stručnosti i poznaje posao, dok preduzetnik ima veoma mnogo kreativnosti i inovativnosti kao i veoma mnogo stručnosti menadžera i poznavanja posla.
Jednom uspostavljena organizacija predstavlja pravi izazov za menadžment. Rutine i iskustva u organizaciji stvaraju presedane koji se kasnije jako teško menjaju. Vremenom preduzeća stvaraju rutinsko ponašanje u odnosima prema:
Ipak promene se svakodnevno dešavaju u okruženju u kojem preduzeće deluje. Od menadžera i zaposlenih se očekuje da održavaju korak i izlaze na kraj sa promenama koje se oko njih odvijaju.
Preduzeća mogu da primenjuju princip Adaptivnog učenja tj. izlaženje na kraj sa promenama ili princip generativnog učenja, odnosno, kreativnost iz zajedničkih napora članova organizacije.
Izborom da preduzeće bude organizacija koja uči - učenjem se ispravljaju greške zalazeći u suštinu i preispitujući temeljne vrednosti i politike organizacije kod donošenja odluka. Na ovaj način ispituje se da li su operativne norme neke organizacije odgovarajuće.
Organizacija koja ne drži korak u današnjoj ekonomiji brzog tempa, doživljava sudbinu dinosaurusa.
Interno preduzetništvo se odnosi na započinjanje i razvijanje novih poslovnih poduhvata u okviru organizacije. Nastaje iz težnje za proširenjem i ispitivanjem novih mogućnosti za kombinovanje postojećih resursa unutar organizacije. Centralna ideja internog preduzetništva je da menadžeri moraju da budu sposobni da ponovo stvaraju sheme odnosa od kojih se njihova organizacija sastoji i da na taj način spreče organizacije da stagniraju.
Steven P. Jobs osnivač i izvršni direktor Apple Computer Inc. Smatra se čovekom koji je doveo digitalnu tehnologiju masama! Kao vizionar shvatio je da kompjuteri mogu biti više od jednoličnog proizvoda i da mogu da "oslobode" kreativnost i smatrao je da njegovi proizvodi mogu da promene svet! Tako je Apple II je postao prvi PC hit (u nastavi, kancelarijama...) a danas sa proizvodima Apple's iPod music player, iTunes online store nastavlja da pokazuje da inovativnosti i preduzetnički duh opstaju u velikim kompanijama, a sa Pixar Animation Studios - pokazao da kompjuterska animacija može da se koristi i u pravljenju imaginarnih i dirljivih priča kao što je Toy Story.
I na kraju navešćemo samo neke od izuma nezavisnih pronalazača i malih organizacija:
Koncept restruktuiranja, poslovni reinženjering i organizacija koja uči-Ponovno restruktuiranje u korejskoj kompaniji Daewoo
Kompaniju Daewoo osnovao je 1967.god. Woo-Choong Kim. Nakon početnog uspeha sa izvozom tekstila, kompanija se proširila na područje trgovine, automobila, mašina, potrošačke elektronike, gradjevinarstva, transporta teških tereta, računara, telefona i finansijskih usluga, postajući četvrta poslovna grupa po veličini u Koreji. Kompanija je, naprimer, snabdevala tekstilom Sears, Christian Dior, Calvin Klein i London Fog. Daewoo se takodje upustio u zajednički posao s General Motorsom kako bi proizvodili automobil Le Mans. Medjutim, problemi sa radnom snagom i drugi problemi ograničili su isporuke automobila.
Filozofija predsednika Kima, koja je naglašavala naporan rad i pridavala vrednost ljudima, bila je važan činilac uspeha kompanije. Medjutim, krajem 1980-tih i početkom 1990-tih, kompanija se suočila sa nekoliko problema. Prvo, Kim se zabrinuo da će zbog rastućeg blagostanja Korejanaca radna snaga izgubiti duh napornog rada. Dalje, medju mladim radnicima se javljalo sve veće nezadovoljstvo i slabljenje motivacije.
Zbog Kimovog opuštenog pristupa upravljanju neke su kompanije poslovne grupe Daewoo izmakle kontroli. Na primer, u neprofitabilnom prevozu teških tereta uočio je mnoge nepotrebne troškove. Ukidanje frizerskih salona koje kompanija sponzorisala uštedelo joj je 8 miliona dolara godišnje.
Radna snaga kompanije Daewoo uglavnom je mlada i dobro obrazovana. Za razliku od sličnih položaja u drugim korejskim kompanijama menadžeri na visokim položajima u Daewoo-u nisu porodično povezani.
Iako je Daewoo velika kompanija s 91.000 zaposlenih, ona ne preovladava ni u jednoj industriji. Strategija snabdevanja vodećih stranih kompanija, kao što su General Motors, Caterpillar i Boeing, možda je dovela do toga da su propuštene prilike za plasman vlastitih marki na tržište.1990-tih godina Kim izmedju ostalog traži povoljne prilike u Evropi, npr. ušao je u zajednički posao s kompanijom za distribuciju u Francuskoj.
Veliko restruktuiranje već je urodilo pozitivnim rezultatima. Kim je prodao neke delove čelika i nekretnina i finansijskih transakcija. Opušteni stil upravljanja zamenio je čvrstim, što je zahtevalo ponovnu centralizaciju. Menadžeri su „penzionisani" ili otpušteni na neki drugi način. Ukinuto je hiljadu položaja.
Stanje se popravilo u 1991.godini. Kompanija je izgubila novac 1988. i 1989.god., ali je ostvarila profit 1990, donekle zbog prodaje nekih većih delova. Zajednički posao sa General Motorsom pokazao je zdravi rast. Kompanija je takodje bila optimistična u vezi sa budućnošću malog automobila Espero. Pa ipak, Daewoo se početkom 1990-tih morao nositi sa jakom korejskom valutom, svojim troškovima rada, japanskom konkurencijom i recesijama u raznim zemljama u kojima posluje.
Razmislite o sledećim pitanjima:
Copyright © LINK group. Sva prava zadržana.
office@link.co.rs, +381.11.7856 140, +381.11.7856 100
Cara Dušana 34, 11080 Zemun, Beograd, Srbija
Powered by LINK CMS.